他们要明白的问题，你必需和他们要弄清的问题
14、项目开发商、设计单位、施工单位？
15、项目开业后的管理团队是那里来的？
16、项目业态定位是什么？
17、项目总占地面积、总建筑面积？绿化率、容积率、建筑密度？
18、公摊系数？
19、国有土地使用年限、起始年月？
20、布局规划情况？
（1）我们的品牌放在哪里？
（2）我们周围都有哪些品品牌？
（3）为什么将哪个品牌放在我们旁边？
（4）能否调换位置？
21、项目共几层？
（1）各店铺的面积、深、宽？
（2）每层有多少品牌商户？
（3）滚梯、直梯、货梯有几部？
（4）我们的送货车停在哪里？
（5）从哪里上货？
（6）项目的垃圾临时放在哪里？
22、项目在造型、设计上突出之处？
23、项目分几期？何时开工、竣工、交付使用？预计开业日期？
24、项目计划有多少品牌商户进入？大主力店都有那几家？
25、项目的配套服务都有那些？
26、项目建筑地下层数及用途？
27、项目公共设施如何规划、使用？
28、项目环艺景观有何特色、中庭如何规划设计？
29、项目公摊主要包含哪些地方？
30、项目商业用电和商业用水的费用？
31、项目店铺内预留电话线吗？
32、项目地下停车场层高、总面积、车位数？
33、项目车位费用的收取情况？
三、操作方式的问题，你必需要问的问题
34、项目经营店铺有几种方式？
35、项目扣点？保底？促销费？
36、项目预计租金、回报率？
37、项目订金多少？几天内补足签约？
38、签约时需带什么资料？
39、进场装修的装修押金？
40、外商合作应提交什么证件？
41、如用汇款形式，开发商开户行、帐号？
42、如用其他币种、如何计算？
43、营运工商管理费和税费有几种、额度、多少由谁承担？
44、物业管理费具体为多少？包括哪几项服务项目？
45、店铺的水、电、电话、物业维修等是否另行收费？具体费用？
46、这样租金的价格是否合适？
四、政策法规的问题，你必需要问的问题
47、现场管理有什么规定？
48、户名可否作内部变换？有什么条件？
49、委托他人签订合同需要准备哪些证件？
50、管理费用多少？有没有统一办理保险？
51、对餐饮有没有特殊的要求？
52、特种行业的要求？24小时营业？
五、建材与设备的问题，你必需要问的问题
53、对商户装修有什么要求？
（1）如何办理进场装修手续？
（2）装修单位质资证明
（3）申请装修表格
（4）商户工作流程
（5）商户防火培训
（6）装修材料验收
（7）临时接电申请
（8）装修工人的备案
54、电器设备：
（1）供电系统
（2）开关及开关箱品牌
（3）管线
（4）各层梯厅照明设备
（5）各空间及插座
55、弱电独立插线盒
56、给排水系统
57、消防安全设备：
（1）发电机组品牌
（2）公共消防设备
58、化粪池
59、化油池
60、污水处理
第二部分
招商是贯穿商业项目的重要工作：从项目定位阶段到开业后随着市场环境而做的各类调整、从迎合顾客喜好到洞悉经营。招商从业人员 需要掌握消费者需求和各类潮流信息，招商不仅是销售，更要精通各“算术”和了解各行业发展趋势。
招商工作具体包括 项目理解、组织准备、招商执行与进场装修四大阶段，每个阶段都不可小觑。
01项目理解
在项目理解阶段，我们将会面临建筑指标解读、市场市调与定位、参与建筑规划等工作，具体工作内容是什么？如何做？有什么技巧？一起来看：
一、对项目建筑指标的解读（限制条件与局限性）
1、项目建筑指标的限制条件：
项目地块的建筑指标有哪些限制条件，对招商有哪些局限。
2、项目建筑指标的局限性：
项目地块的建筑指标是否符合主力商家的要求，有否改变的可能性。
二、对项目的市场市调与定位的理解
1、对项目的市场市调
① 市场调查内容：
② 市场调研的成果：
A. 项目经营定位书；
B. 租金收益测算表；
C. 招商政策报告；
D. 项目平面规划和业态分布图；
E. 其他：开办费测算、物业管理费测算、宣传推广费测算。
2、对项目定位的理解
① 参与商业项目业态定位和设计要点研究会，确定与理解项目定位。
② 全面收集品牌资源，根据市调分析结果以及确定的总体定位和各业态功能组合。
确定品牌落位图，形成商铺布局平面图。
三、对项目建筑规划的参与（修改与调整）
02组织准备
对项目有了充分的理解后，就可以火热展开招商工作了，但在此之前，可别忘了做好重要的准备工作，以下详解招商前期准备工作10大步骤与执行要领。
一、项目招商经营管理前的的组织准备
1、建立招商组织
① 确定项目的招商经营管理模式与组建经营管理公司；
② 编制经营管理公司整套管理制度；
③ 实施人员招聘或寻找委托代理公司。
2、招聘与培训招商人员
① 招聘招商人员；
② 细化招商工作的洽谈流程与标准；
③ 招商人员全部到位并展开业务培训。
培训重点
人员分工、分解目标任务、业务培训。
二、项目招商经营管理前的工作准备
1、制定招商计划
2、确定招商原则
3、制定招商策略
策略
“先建鱼塘后养鱼”的扶持政策（租费优惠）
经营培育措施（税收、营销推广、商品促销）
领军品牌的优先进驻
集团战略性和紧密资源优先
组建有经验的专业招商团队
有计划的招商宣传和推广、适时异地招商
4、确定招商管理目标、合作方式与组合
招商管理的目标：“招得进，留得住”
招商合作方式：租金、保底扣点、利润分成、合作经营。
商家合作原则：主流商品定位的明确性、经营种类的相似性、同类商品价格的相近与差异、经营种类的互补性。
5、异地招商的三种动因
商场面积太大；招商要求太高；本地招商遇到抵抗太大
6、编制租赁方案
7、编制《招商手册》
A、制订招商宣传推广方案和预算（广告媒体市调），选择招商信息发布渠道、谋划招商营销传播策略；
B、设立招商处及布置、策划制作《招商手册》、项目介绍资料、统一招商说辞等。
商家最关注什么？
项目物业与优势；项目交通环境；辐射人口数量；市民消费能力。
8、准备招商合同
A、编写招商合同，如《租户公约》、《租赁合同》；
B、招商计划预算（招商成本、租金收益预测）；
C、商户进场装修管理相关手续及各种表格的制订、上报及审批。
9、制订招商工作执行流程（对内）
10、制订招商工作执行流程（对外）
03招商执行
前期工作已准备万全，终于可以进入招商正式阶段，新问题又出现：招商洽谈工作对内对外怎么做？招商方式如何确定？执行技巧有哪些？
一、准备招商洽谈工作内容
二、确定招商方式
方式
① 集中性高效能招商：会场招商② 针对性低成本招商：直接走访招商③ 高投入大范围招商：广告招商④ 资源性小范围招商：人际关系招商⑤ 示范性长期性招商：样板市场招商
三、招商计划实施
目的：执行招商计划，完成招商工作，保证满铺满租开业。
方式：重大影响品牌重点突破、招商进展分析，目标品牌及时更新和补充，招商思路的及时调整。
招商计划实施期：
商铺招商技巧：
良好沟通：与意向商户保持良好的沟通渠道；
品牌引领：利用品牌大商户的影响力带动招商势头；深度沟通，及时传达项目信息，增加重点商户的入驻信心；
商铺落位：根据与商户沟通反馈的信息，将重点商户意向性落位，在开盘时顺利将其引入；
以商招商：商铺销售时，利用大户的影响带动招商的势头，达到“以商招商“。
四、做好客户跟踪工作
1、客户分析
① 资金实力
② 社会关系
③ 投资意向
④ 经营品牌
⑤ 卖场规模
⑥ 区域影响力
⑦ 卖场经营情况
⑧ SWOT分析
⑨ 可行性分析
⑩ 寻求突破点
2、准备工作
客户信息：姓名、电话、性格、资金、社会影响力等
资料携带：把可能用到的工具、资料要一一梳理好，带好
了解客户：提前了解客户的品牌信息，最新动态，市场情况等
3、客户预约
① 提前预约，勿在异常繁忙或休息时拜访。
② 做好资料准备（可列清单，一一核对）。
③ 准备好谈话主题、思路和话语。
④ 出发前，最好与客户电话确认一下，以防临时发生变化。
⑤ 选好交通路线，算好时间出发，提前10分钟到场。
4、客户拜访
① 到了客户办公楼前，再整装一次。
② 微笑着向接待员说明身份、拜访对象和目的。
③ 如受访者实在脱不开身，则留下自己的名片和相关资料，请接待员转交。
④ 见到拜访对象后，要握手、问候、交换名片。
⑤ 客户奉上茶水或咖啡时，应表示谢意。
⑥ 会谈时，注意称呼、遣词用字、语速、语气、语调。
⑦ 会谈过程中，如无急事，不打电话或接电话。
⑧ 根据对方的反应和态度来确定告辞的时间和时机。
⑨ 说完告辞就应起身离开座位，不要久说久坐不走。
⑩ 感谢对方的接待，握手告辞。
⑪ 如办公室门原来是关闭的，出门后应轻轻把门关上。
⑫ 客户如要相送，应礼貌地请客户留步。
04进场装修
招商不只是签合同，更重要的是能保证商户进场装修，商装设计完工后上了货才叫真正的招商成功。如何做到事无巨细，为商户营造良好的进驻条件与环境，确保购物中心按时开业？
一、初审商户装修资料
· 《二次装修申请表》
· 《二次装修承诺书》
· 《消防安全承诺书》
· 《装修图纸审核意见书》
二、装修工程对接
三、施工手续办理
四、制定统一经营管理守则及租户办理证照
五、租户进场
◆ 租户进场服务：
六、现场管理及验收
◆ 现场管控及验收重点：
· 控制施工进度和门头效果
· 配合工程、物业进行安全、卫生、人员出入的现场管控
· 及时与租户进行沟通，做好信息反馈，落实整改内容
· 做好施工现场临水、临电的协调
· 做好成品保护工作
本文部分素材来源网络
第三部分
【备注：每个企业，商业项目，商管公司工作方式岗位职责，招商管理方式不同，具体以各商管公司工作方式岗位职责为主，仅供参考。】
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适用读者
从事商业地产相关人员、
招商运营、
品牌开发拓展、
营销策划、企业高管、
行业研究机构等等
商务管理流程主要包括：
1 租赁合同审批签订流程
2 主要商务条件确认流程
3 房产技术条件确认流程
4 租赁区域和租赁面积确认流程
5 物管职责界面和相关条件确定流程
6 合同执行过程中商务条款的单项调整
1、租赁合同审批签订流程
（必须由部门总经理签字或由总经理授权副总经理）
1.1租赁合同文本内容确认流程
1.1.1自有项目租赁合同文本内容确认流程
1.1.2已售项目租赁合同文本确认流程
1.1.3 补充协议的确认流程同租赁合同确认流程。
1.2租赁合同签订流程
1.2.1自有项目租赁合同签订流程
1.2.2已售项目租赁合同签订流程
因由产权方或其委托的代理人签订，略相应流程。
1.2.3补充协议签订流程同租赁合同签字流程。
2、主要商务条件确认流程
3、房产技术条件确认流程
未签约区域的确定房产条件由商务部和规划院会签后通知项目公司执行。规划院提交商务部的所有图纸和资料需由规划院院长签字确认；房产条件和规划设计图纸确认后如需变更均需主管副总裁审批。
4、租赁区域和租赁面积确认流程
5、物管职责界面和相关条件确定流程
5.1物管职责界面和收费标准确定流程
谈判结束后，需两个部门总经理签字确认
5.2电费增值税发票提供确认流程
5.3外立面店招位、广告位、停车位和免费促销场地确认流程：
6、合同执行过程中商务条款的单项调整
温馨提示：招商管理的流程，除了以上商务管理流程外，还包括：
《客户开发工作规范》
《新项目推荐工作规范》
《租赁谈判工作规范》
《主力店对接管理办法》
《主力店进场移交注意事项》
《租后服务工作规范》
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。
客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、 重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1、基础信息收集
1.1首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
1.2获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。
客户信息收集途径一览表
2、建立联系
2.1信息获得后，要尽快与相关企业取得联系， 以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。
2.2建立联系时可先以传真、电邮的形式，表明来意。因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员，可先不急于表达我司的真实意图。
2.3为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。
2.4建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3、重点筛选
3.1经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。
3.3品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4、深入接洽
4.1初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上，为了增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.2因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。
4.3接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。
5、持续沟通
5.1客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。通常采用的机会有:提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。
6、建立合作
建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。
7、定期撰写行业分析报告
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
新项目推荐是商务部日常工作之一。发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。
新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1 项目资料准备
1.1基础资料收集：基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.2资料的确认、 丰富和美化：资料收集后先进行准确性的确认，地理位置、周边情况应有发展部的确认， 并避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。
通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识， 应尽量使资料形象化。地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。
1.3提供前的内部确认：为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，资料提供前应再由部门总经理确认。
2 资料提供
2.3书面资料的送达：所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料进行备份，并注明当时客户接收的部门、人员、时间。
2.4电子资料的送达：电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。
3 举行项目推荐会
3.1在公司取得地块开发权后，商务部应举行项目推荐会， 邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求；二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.2邀请主力店主要负责人：为确保项目推荐会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把相关人员全部约齐。
3.3与项目公司和规划院紧密配合：举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
3.4争取当地政府部门的支持和参与：举行项目推荐会需要当地政府相关部门的参与和配合。政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性，也更全面。此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。
4 获得客户进驻意向
4.1资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧， 暴露我方焦急的心态。
4.2因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。
4.3为了保证工作的质量， 应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
5 形成项目系统策划书
在完成前期的全面推广工作后，商务部应进行项目业态规划研讨，并制订该项目的系统策划书。策划书应在土地摘牌后 30天内，由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案，包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。
项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点，商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点，纳入项目系统策划书中。
商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能，商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终，甚至要延续到整个租赁期。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、 现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。
谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力，精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争，必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。
为提高商务人员的谈判工作技能，规范谈判工作流程， 特制定相应工作规范。
1 谈判前应做的准备工作
1.1首先应认真仔细地考察备选客户。考察范围包括：
1.1.1企业基本状况
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。
1.1.2需求信息
在了解对方的需求之前，先不要急于推荐自己的房产。完整的需求信息主要包括面积、楼层、 层高、 通道、 机电配置标准， 以及对方对进驻房产时间的要求。时间的要求直接反映了其需求的迫切程度，而且也关系到合作的可行性。
1.1.3经营规划
对于初次合作的客户，我们应该详细了解其租赁我司房产后的使用规划，这其中既包含了楼层经营的布局规划，还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
1.2商务方案的设计
1.2.1客户租金承受力的测算和调研：客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况（水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用）、 竞争情况等信息后， 我们应该大致计算得出该客户的年度租金承受总额，并据此推算出其单位面积可以承受的租金水平。此外，还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查，在掌握充分的第一手数据后，得出当地市场的平均租金水平，以此作为确定租金标准的重要依据。在以上信息的基础上，商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。
1.2.2商务条件的确认：了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。
1.2.3租赁标的物的确认：我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。
1.2.4商务方案的设计、报批：商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。
1.3谈判计划的制订：商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。
1.4谈判小组的组成：确定商务条件和谈判计划后，商务部应牵头成立谈判小组，作为对外进行商务谈判的临时性团队。应提前十五天确定谈判计划和谈判时间并告知相关部门，成立谈判小组及进行谈判的时间安排需由主管副总裁签批。谈判小组除商务部外，还应包括法务部、规划研究院、商业管理公司人员，分别与客户就法务条款、 交房技术条件以及物业合同等内容与客户进行专业谈判并负责确定最终谈判结果。在整个谈判过程中，商务部应负责谈判工作的组织、协调等职责，并对谈判进程和最终签约的结果负责。
1.5商务部招商职责范围：原则上 3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商；全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商；具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定；第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。
2 谈判中各阶段的主要内容及注意事项
2.1初步接洽阶段
首次接触时，因为双方缺乏了解，戒备心理较重，所以不便涉及价格、免租期、递增率等相对较为敏感的问题，也不宜涉及广告位、停车位等具体细节的问题，而应该是对本企业、所在部门、职责的介绍，应向对方表明自已作为个人对其企业的适度兴趣。并向对方介绍项目的特点，已确认合作的客户、业态规划方案、项目建设进度。接下来应该转入对对方企业基本情况的了解和对方需求信息的了解。在这个阶段中一般不宜安排我司的高管人员参与接洽，以免误导对方以为我司心态急迫，而对方接待的人员级别则越高越好，以便了解更详尽真实的信息。
2.2逐渐深入阶段
随着对目标客户基本情况的逐步了解，以及对方需求信息的基本明确，这时谈判的重点应该是对一些深度信息的了解，具体包括对方对房产需求的准确面积、四至分界、电力供应、装修要求、交房时间、确认程序和签约时间。我方在此阶段下要重点提及其他同类别客户的接洽情况，给对方施加一定的压力，同时提出初步的报价方案，注意报价后不要做过多的附加说明。这一阶段的谈判可以安排部门的负责人参加，我司高管人员可借考察对方企业的名义与对方会面，但不要过多涉及价格，我们对于价格的意见应以书面传真的函件为主，这样既可少受谈判现场氛围的干扰，也可避免讨价还价的尴尬。
2.3深入阶段
在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在这个阶段里双方讨论的重点一般包括：
2.3.1面积的计算方式：我司采取的是建筑面积，并且包含各种公摊，而客户往往由于并非专业的建筑行业出身，出于对公摊面积的不确定性，其会提出希望以使用面积来计量，应按照公司统一的说法加以解释。
2.3.2免租期：通常为三个月，超出需得到授权。
2.3.3押金：这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。
2.3.4租赁年限：一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。
2.3.5付款方式：正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，尽量不要等到免租期结束后再收款。
2.3.6房屋交接技术条件：通常条件为：水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设备由我方负责采购、安装、报批。
2.3.7物业管理职责界面：通常为：我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。
2.4最终确定阶段
上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，这个阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项进行进一步的明确。法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。
房产交接技术条件的谈判和物业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。
3 谈判后需要做的工作
3.1做好谈判的备忘，并取得签字确认
每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将无法取得一致的事项客观列出，双方核对无误后可签字确认，并各执一份。
3.2谈判的进度要及时汇报，并针对对方的态度进行相应的调整
对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。
3.3拟定下一步的谈判方案
要及时根据对方的态度和我方领导的指示调整我方的谈判计划，常用的策略有：
3.3.1坚持：此策略一般用于对方初步提出还价条件时，要让对方感觉到我方让步的困难，否则对方会不断得寸进尺，并且对我方的让步无动于衷。反之，对方会对我方的让步感到满足，并以相应的让步作为回报。坚持的项目不仅是租金，还应包括免租期、递增率、交房条件、物管责任等各个方面。
3.3.2让步：谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租赁价格的底线、保证金收取等。策略性让步是指在我司设定的底线范围之内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。
3.3.3搁置：当对方提出的要求我方无法满足或不想立即答复时，暂时的搁置是个好办法。搁置并非中断谈判，而是将某一条款放一放，先谈其他的内容，再回头谈搁置的问题。此策略有利于整体谈判的推进， 又不至于丧失我方的原则。
3.3.4变更租赁标的物：当对方提出的条件确实与我方希望达成的协议存在较大的差距，而这一差距无法弥合时，变更租赁标的物可以打破僵局，并打乱对方既定的谈判计划。
3.3.5迂回：我司在租金的要求方面无法实现时，可以通过缩短免租期、增加保证金、增加递增率、缩小租赁面积、降低交房技术条件等方式来实现我司的利益，或者通过这些利益的让步来实现租金水平的增长。
4 其他应注意的事项
4.1谈判人员的着装：为展示公司的形象和规范，谈判人员在谈判之初，应该着正装。随身的文件要用正规的文件夹或文件包携带，切忌随意抓在手上、塞在口袋里或用一个小包折叠放入。
4.2谈判地点的选择：谈判地点一般安排在双方的办公地点或第三方，不同的地点有不同的特点：对方的办公场所：我司人员处于陌生的环境中，容易产生戒备和被动心理，若我司人员在谈判中一直前往对方的场所，会给对方我司较为积极的暗示，但便于在谈判中了解对方的其他信息。我方的办公场所：主动性较好，如果是项目公司的所在地，还便于及时了解现场情况。第三方场所：除了不具备必要的办公设备和保密性差外，双方都不易切入主题，但优点是气氛轻松，便于感情沟通。
4.3谈判人员的出场顺序：谈判人员的出场顺序应该是先低后高，并尽可能相互对等。这种对等不一定简单体现在职务上，而应体现在对商务条件的决定权上。高层人员出场时不能否认基层人员承诺的条件，反而应有所让步，所以基层人员要注意把好前期的关。
4.4谈判时间的设定：谈判的频次一般取决于双方工作的节奏，过短的时间公司内部的沟通会不充分，过长的时间，又容易产生较多的变化。一般不易超过两周。无论有什么分歧，都应该保持必要的联系，哪怕只是礼节性的问候。当我司的租赁合同关系到对方整体发展进度计划时，尤其对方在我司的项目中是第二个以上的店时，对方出于占领市场和降低成本的需要，往往较为急迫，尤其是对方的高层领导已经亲临现场作过考察并确定进驻后。
4.5函件的送达：函件在传真、电邮、送达后都要跟进确认，并及时了解对方的态度。
4.6对自身权限和责任的定位：一些资历较浅的商务人员较喜欢凸显自己在公司的地位和权利，其实这极为不利；一会因为缺少足够的授权，而无法兑现对客户的承诺，而使自己陷于尴尬的境地；二是所谈的条件对方一旦答应或回绝，自己没有进一步回旋的余地。较为成熟的作法是既强调自己是商务谈判的主角，又要说明公司是个大企业，相互之间必须配合和监督，很多条件需要通过部门间的沟通才能确认。当然作为谈判的主要责任人，自己会发挥积极作用，向有关部门和上级领导争取有利于双方的条件。
4.7高层互访：再严谨的合同也要人去执行！良好的人际关系有助于扩大和延续双方的合作。与业主谈判的过程也是相互交往和建立友谊的过程，邀请对方的高层领导和有关人员访问我司，适时地工作聚会都可以增进友谊。双方高层领导的参与有助于合作的推进。
1 原则
集中管理、层层对接。
主力店客户的开发、商务条款的确定以商务部为主，具体业务的执行由相关对应部门直接对接处理。执行中无法解决的问题，由商务部负责协调客户与职能部门处理，并视具体情况要求公司高层出面协调。
2 涉及部门的职能
2.1商务部
承担主力店客户的开发，组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定，主力店客户的日常联系和维护，协调各部门与对方相应部门间的对接工作；及时向上级报告工作进展和日常动态；组织召开与主力店的洽谈会。
2.2发展部
摘牌后及时提供土地资料、相关商业数据，项目所在地的市场调研报告等其他相关资料等。
2.3规划研究院
提供项目规划设计、布局方案、图纸和参数，主持技术条件的谈判。审核主力店客户的调整方案，参与会审合同。商务部安排专人每周与规划研究院沟通新项目的规划变更情况，规划研究院应及时提供最新版的项目图纸。
2.4项目管理中心
督促并指导项目公司明确主力店提出的各项要求；督促项目公司完成《房产技术条件》中要求的所有交房条件；督促项目公司按照合同要求提供所有证照；参与主力店进场及房屋交接工作；负责安排已撤销项目公司未完成的与主力店合同约定事项的善后工作。
2.5集团商业管理公司
主持主力店物业管理合同的谈判；参与合同谈判及会审合同，为主力店进驻提供服务。
2.6财务部
确认保证金、租金到账情况，参与合同会审。
2.7法务部
参与合同谈判和合同会审，负责对其中法务条款的审核和确认。
2.8项目公司
按照“房产技术条件”及图纸完成施工；按照合同要求提供所有证照；配合主力店进场装修；协助主力店客户当地经营公司的各项报批、报建工作。
2.9各地商业管理公司
配合主力店的开业准备，及时处理主力店客户日常经营中的问题，定时向商务部反映合同执行情况和未完善事项。
3 主力店主要工作流程对接管理办法
主力店主要工作流程是基于主力店客户已经有明确进驻意向后，具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作的落实而设计的管理规定。商务部作为该项工作的主要负责部门，其他相关部门有配合工作的义务。
3.1主力店进驻意向的确认
由发展部根据需要提供项目发展计划和相关选址信息；规划院向商务部提供主力店的规划方案；商务部向有关主力店提交书面的项目情况简介并请对方及时回复。
各部门主要职责：
1) 发展部：提供土地和城市资料。
2) 规划院：提供初步设计方案和平面规划草图。
3) 商务部：明确主力店进驻意向。
3.2项目实地考察或举行项目推荐会
指协助客户对项目所在城市的商业发展、项目所在位置、人流密度和其他基本情况的考察。或在公司拿地后，商务部组织项目推荐会，当地项目公司有义务予以协助。
各部门主要职责：
1) 商务部：根据客户要求协调接待工作；通知当地项目公司协助。
2) 项目公司：落实和执行协助考察或会务事宜。
3.3规划设计方案的确定
在项目方案设计过程中，规划院负责及时向商务部传达设计方案要点和具体内容，及时提供最新的规划图纸；商务部随时向各相关主力店客户通报并取得对方的意见和建议。
涉及主力店的有关设计协调问题，应招集专门的协调会， 会议由商务部主持，规划院和项目管理中心参加。
各部门主要职责：
1) 商务部：向规划院提供主力店对设计规划的意见和建议，及时向主力店通报最新的规划方案；
2) 规划院：及时提供规划设计方案任务要点、确定的规划方案和最新确定的规划平面图。
3.4项目确认
商务部主导沟通并取得主力店对规划方案的初步意见，并就布局方案、经营面积和交付时间及时向规划院和项目管理中心反馈，尽可能予以接纳和改进。对于修改后的项目方案，在限定时间内，要求客户给予书面确认。
各部门主要职责：
1) 商务部：收集主力店意见和建议，取得书面确认；
2) 规划院：提供确定的规划方案并负责与客户进行沟通确认。
3.5租赁合同的拟定
由商务部（及相关部门）与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等其他商务条款。商务部分别征询规划院、项目管理中心、财务部、投资部、集团商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部组织联合会审并提出结论性意见后，提交分管副总裁批准后，与对方约定签署。
各部门主要职责：
1) 商务部：与主力店协商起草合同文本，组织征询意见和会审，提交审批；
2) 规划院：起草和审核房产技术条件， 与主力店沟通和谈判面积、 交房条件、工程界面等内容，参与会审合同中的相关技术条件；
3) 项目管理中心：协调项目公司提供开工、 交场等重要工程节点， 参与修改，提交会审意见；
4) 财务部：参与修改，提交会审意见；
5) 集团商业管理公司：起草和审核物业管理合同和物管职责界面，并负责与客户进行相关内容的谈判和确认；
6) 法务部：参与修改，提交会审意见，参与合同及附件的谈判。
3.6租赁合同的签署和保管
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，交集团档案室和财务部留底，并将复印件交商管公司主管副总裁、商业管理公司租金部及当地商管公司，并在抹去经济指标后交规划研究院。商务部负责知会规划院、项目管理中心、项目公司、集团商业管理公司、投资部等部门，如有需要按规定调阅。
各部门主要职责：
1) 商务部：组织签约，并知会相关部门；
2) 集团档案室：合同归档保存。
3.7签约仪式的举行
在项目已有数个主力店客户与我司签署租赁合同后，为了促进后续招商工作并配合楼盘的销售，商务部应择机举行签约仪式。当地项目公司有义务进行配合。
3.8主力店设计变更
已确认的主力店设计方案发生变更时，规划院须及时告知商务部，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见并报经分管副总裁审批后由规划院发出，设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。如主力店提出的变更要求，涉及到重大规划方案调整，商务部需及时告知规划院，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见；如需成本质量控制部提供成本核算，则一并报经分管副总裁审批。设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。
各部门主要职责：
1) 商务部：协调主力店调整方案，获取主力店的书面确认；
2) 规划院：提交方案调整计划；确认方案调整的可行性；
3) 成本控制部：提供方案调整造成的成本变化信息；
4) 集团档案室：保存相关补充文件。
3.9施工进度协调
商务部根据《租赁合同》约定的进场装修日和开业日计划，与项目公司保持经常性沟通，并随时应主力店要求将进度通报对方。每一次由于滞后或其他原因引起的施工进度计划调整，由项目公司向项目管理中心提出书面报告并说明理由，项目管理中心报请分管副总裁批准，通知商务部与主力店协调，并获得正式书面确认。商务部负责存档并通知有关部门。
有关协调问题，应形成必要的协调会制度，会议由规划院、项目公司、商务部和项目管理中心参加。
各部门主要职责：
1) 商务部：定期或应主力店要求随时通报工程进度，协调进度修改计划，索取主力店书面确认，并通知有关部门；
2) 项目公司：应商务部要求随时通报工程进度，起草进度修改计划，及时向项目部申请；
3) 项目管理中心：审核进度计划修改要求的合理性并报请主管副总裁批准，通知商务部正式与主力店协调。
3.10对外宣传资料的确定
商务部定期向项目管理部提供主力店客户的基本资料，并在楼盘开业前一个月提供关于业态的描述，项目营销方案中涉及主力店的介绍和宣传，由各项目公司向项目管理中心统一提出，经商务部与主力店相关部门协商确认后， 方可采用。
同时，项目管理中心应提前一个月告知商务部楼盘开业时间，并经主管副总裁签字确认后，在楼盘销售广告中加入商务部招商广告内容。
各部门主要职责：
1) 商务部：向项目管理中心提供主力店客户资料，审核宣传方案中涉及主力店的介绍和宣传内容；
2) 项目公司：向项目管理中心索取主力店资料，如果宣传方案涉及主力店内容，须向项目管理部报审；
3) 项目管理中心：与商务部协调后，审核和批准宣传方案。
3.11进场
当主力店承租房屋已具备进场装修条件时，集团所属公司应提前向项目管理中心提交主力店进场装修通知书，项目管理中心审核同意后，由商务部向主力店发出进场交接通知，进场程序按《主力店进场移交注意事项》中的规定执行。
各部门主要职责：
1) 商务部：主持协调主力店相关部门接受移交；
2) 集团所属公司：提交进场装修通知书；
3) 项目管理中心：审批进场通知书，参加进场移交手续，督办项目公司工程进度和质量达到合同约定要求。
3.12装修配合
由项目管理中心主持会同有关部门执行，各部门主要职责：
1) 商务部：配合协调；
2) 项目管理中心：主持执行；
3) 集团所属公司：具体操作。
3.13房屋正式交付
按照《主力店进场移交注意事项》和集团商业管理公司交接验收的规定，由商务部和项目管理中心主持，通知主力店相关部门，会同其他有关部门按合同约定的条件和方式履行交付手续。
各部门主要职责：
1) 项目管理中心：与商务部共同主持交付；
2) 商务部：项目管理部共同主持交付；
3) 集团商业管理公司：参与见证；
4) 集团所属公司：配合具体操作；
5) 各地商业管理公司：参与见证并配合。
3.14开业典礼和正式商业营运
主力店提交开业计划后，商务部及时通知集团商业管理公司，由集团商业管理公司负责与当地商业管理公司和对方相应部门对口交接。
各部门主要职责：
1) 商务部：向商业管理公司提交主力店开业计划；
2) 商业管理公司：批准开业计划和开业典礼方案；
3) 各地商业管理公司：具体操作；
4) 集团所属公司：参与配合。
3.15合同解释和补充规定
主力店正式营运后，由商务部主持，要求各地商业管理公司具体执行对《租赁合同》中各项条款进行审查。如有必要，在6个月内提交《租赁合同补充协议书》。
各部门主要职责：
1) 商务部；主持修订；
2) 各地商业管理公司：负责具体操作；
3) 商业管理公司：参与审查；
4) 集团所属公司：参与审查。
一、主力店进场移交4大注意事项
1 移交方式
1.1主力店交接分为进场日交接和交接日交接两部分：进场日交接是指主力店承租部位及必要的设施设备已达到合同约定的基本要求，主力店进场装修前需履行的确认手续。交接日交接系指与主力店项目建设工作已具备使用功能（主力店自营项目除外），项目本身已取得相关法律文件时与主力店进行的交接手续。
1.2进场日交接的原则是为主力店进场装修提供必要的工程条件，履行合同约定。
1.3交接日交接着重于落实主力店租赁合同中商务条款履约， 完备法律手续。
2 移交责任
2.1交接验收工作由项目公司提出，集团项目管理中心组织进行，主力店作为主验收人，集团所属公司作为被验收人。各项目视情况由商务部安排主力店相关人员参加，项目管理中心组织集团相关部门、集团商业管理公司、当地商业管理公司相关人员参加。
2.2商务部应将主力店租赁合同工程部分相关内容及时正式通报项目管理中心。
2.3集团所属公司应承担责任，确保进场日交接和交接日交接工作依照与主力店租赁合同约定的时间如期进行。
3 交接应具备的条件
3.1工程条件
3.1.1进场日验收
要求主力店承租部位及必要的相关设施设备已达到与主力店租赁协议中所要求的标准，以便主力店实施装修并开展开业准备工作。
3.1.2交付日验收
原则上要求工程部位要达到物业接管验收的标准（主力店自行建造和管理的除外），并已通过物业接管验收（详见《商业运营管理手册的规定》）。
3.2交接验收应具备的文件
3.2.1进场日交接
各项目视具体情况而定，由项目管理部依据租赁合同约定的时间和条件进行（未约定的，由项目管理部具体安排）。
3.2.2交接日交接
《商业运营管理手册》中规定的交接文件，以及：
1) 国有土地使用权证；
2) 建设工程规划许可证；
3) 建设工程施工许可证；
4) 建设期内环保可行性报告批复；
5) 消防设计审核意见书；
6) 证明大厦所有权并准予办理相关营业执照的文件；
7) 房屋租赁证或房屋租赁主管部门出具的其它形式的准予租赁文件；
8) 工程竣工验收报告或竣工验收备案书；
9) 房屋测绘报告；
10)停车场经营许可；
11)乙方租用区域消防验收合格意见书，或允许营业的文件；
12)电梯运行许可；
13)供水、电、气协议书。
上述文件清单各项目视情况会有所调整，以项目管理部最终确定的清单为准。
4 移交程序
4.1项目管理部及时掌握各项目进展情况，发出交接安排通知。
4.2交接进行时，由项目管理部组织商务部参加，共同对交接所需文件及工程部分进行预验。
4.3交接工作进行后，需主力店获得授权的代表与集团所属公司代表在正式交接文件上签字确认。
4.4对交接验收中的工程问题，原则上集团所属公司要在收到主力店的修理清单后15日内完成所有修理项目。
二、租后服务9大规范
房屋的租赁是一项复杂的业务，其租赁期限要跨数年甚至数十年之久，其间会不断出现各种问题，而商务部作为我司对客户合作的主要窗口部门，不可避免地要承担协调和信息中转的功能。根据集团的要求，租后服务也是商务部一项重要的核心工作。
良好的租后服务可以不断扩大合作范围和维持长期合作关系，所以必须十分重视租后服务工作。常见的租后服务工作包括以下一些方面， 相关工作规范如下：
1 设计变更的处理
1.1 对方提出的设计变更：首先要征询该等变更是否会影响项目的建筑结构、投入成本、相邻客户的权益、建筑规范、工程进度，每一项的影响都应该认真和规划、工程管理部门以及集团所属公司沟通清楚，不能擅自答复对方。关于给我方造成的影响，我方要以函件的形式表达清楚，然后征询解决的方案，一般不要直接加以拒绝，尤其在没有详细阐述原因的情况下。若对方提出愿意承担责任或给与补偿，商务部人员可尽量帮助对方协调，争取满足对方的需求。
1.2我方提出的设计变更：同样要了解该等变更会给客户的入驻时间、租赁面积、租赁结构、广告位、店招位、装修档次、设备配置带来的不利影响，并预先和公司研究补偿的方案，并协调各部门研究该方案对我司造成的综合影响，待意见统一后再向客户提出。
2 场地交接工作
2.1变更进场日：在租赁合同中，我司都有关于变更进场日的权利条款，商务部必须高度关注项目的进度，如果需要提前变更进场日，必须在合同规定的期限之前，以免造成违约。
2.2通知进场：商务部应跟进集团所属公司在合同规定的期限前向客户发出进场通知，在正式通知客户进场之前，商务人员必须事先对照原房屋交接技术条件，核对工程到位情况，以免客户提出后被动。
2.3有条件接受：为推动项目的整体开业，应尽量说服客户进场，对于提出的未满足的条件，可以在验收后注明，并请集团所属公司逐项落实到位的时间。
3 开业配合工作
3.1开业时间确定：应尽量让客户以书面的形式确定开业的时间，并主动让客户提出需要我司配合的工作。商务部应将客户的需求通报给相关部门，并跟进落实，从而保障客户的顺利开业。
3.2开业仪式：如客户安排了开业仪式，我司应尽量提供活动场地、保安、货物进出、临时广告位等各方面的支持，另应提醒集团所属公司赠送开业花篮，并尽量安排高层人员参加其开业仪式，以示尊重。
4 客户欠租问题的处理
4.1客户欠租往往是因为房屋技术条件、交场日期、物管责任等方面的纠纷引起的，所以当商务部去协调欠租事宜之前，必须听取客户方面陈诉的理由，并在公司内部核对情况，搞清问题的症结。
4.2欠租的直接管理部门是商业管理公司租金管理部，如进入诉讼程序，则是法务部的职责，所以商务部处理欠租纠纷的原则应该是通过协商解决问题，而不是强力。
5 租赁物质量问题的处理
质量方面的投诉和纠纷应参照上述处理原则执行。
6 提前终止协议的处理
6.1我司单方面终止：我方提出单方终止合同之前应该充分考虑到对我司自身以及客户的影响，应事先准备好补偿方案，并得到集团的确认方能行动。在采取行动之前必须和各部门协调一致，相关进展也必须及时向领导汇报。
6.2客户单方面终止：接到客户单方面提出的终约要求时，商务部应首先判断客户需求的真实意图，弄清楚客户是真的要解约，还是另有其他的利益图谋。
6.3因解约请求属重大的事项，必须第一时间报商务部总经理知晓，并迅速转有关上级和部门预知，同时应立即采取停付往来款项、保安监护好场内资产等
措施来避免损失的扩大。接下来应跟进各有关部门研究应对方案，及时作出反应。
7 变更合同条款、续签合同的处理
签约后的合同条款的变更和续签合同都相当于重新签订合同，所以必须依照商务谈判的规范和签约的流程规定开展。
8 产权面积确认的处理
因我司签订租赁合同时很多房产尚在建设之中，面积无法最终确定，所以在合同中约定的仅是暂测面积，最终面积应以产权测绘部门测定的为准。所以项目建成，产权面积测绘后，需要比照原合同面积，及时协调多退少补的事项。该工作主要由租金管理部、规划部、当地集团所属公司落实，商务部应予以协助。
9 证照预约提供的处理
签约时有些证照尚未办理，所以无法提供，但一般都在合同附件里约定了具体提供的时间，商务部人员应及时做好备忘，按时向客户提供这些陆续获得的证照。
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